Burberry ante el desafío del lujo accesible

Administrateur
16 jun
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Durante años asociada a la gabardina caqui y al tartán camel, Burberry sigue siendo una de las pocas casas de lujo independientes que cotizan en Londres. Tras resistir el impacto de la pandemia, la firma se enfrenta ahora a una brusca desaceleración: los ingresos pasaron de 3,1 mil M £ en 2022/23 a 2,97 mil M £ en 2023/24 y descendieron a 2,46 mil M £ en el ejercicio cerrado el 29 de marzo de 2025, mientras que el margen operativo ajustado se desplomó del 14 % al 1 %. Esta nota de 1 500 palabras desentraña los motores de dicha caída, evalúa los riesgos financieros y expone las palancas que la nueva dirección pretende accionar para recuperar un crecimiento rentable.

Actividades y modelo de negocio

Burberry se apoya en tres pilares:

Prêt-à-porter (hombre 30 %, mujer 29 %, niño 5 %): su ADN utilitario—trench, parka, gabardina—se completa desde 2023 con las líneas de moda dirigidas por el diseñador Daniel Lee.
Accesorios (36 % de las ventas retail/wholesale): bolsos, pequeña marroquinería, pañuelos, cinturones y calzado; un segmento estratégico para subir de gama, aunque muy competido.
Licencias: principalmente perfumería (contrato con Coty) y óptica, que aportan márgenes elevados pero sólo el 2 % de los ingresos consolidados.

La red alcanza 455 puntos de venta—227 tiendas propias, 139 concesiones en grandes almacenes, 33 franquicias y 56 outlets—complementados por un sitio de e-commerce global que ya supera el 15 % de las ventas retail. La marca también prueba experiencias “phygital” (realidad aumentada en Snapchat y “social commerce” en Tmall) para captar a un público más joven.

Geografía: el peso decisivo de Asia

Entre 2019 y 2024 Burberry mantuvo una presencia similar en las tres grandes regiones, pero la cuota asiática de ingresos sin licencias subió del 40 % al 44 %. China continental, Hong Kong y Corea constituyen ahora la mayor base de clientes. Sin embargo, la normalización pos-COVID, la crisis inmobiliaria china y el aumento del ahorro precautorio recortaron la demanda local: el cuarto trimestre de 2024/25 muestra un –19 % en China y un –17 % en Asia-Pacífico. Las compras duty-free en Europa compensaron parcialmente, elevando EMEIA al 35 % del total, mientras que América se estanca en el 21 %.

El número de tiendas varió poco, pero el mix cambió mucho: cierre de flagships poco rentables en el sur de Europa, aperturas emblemáticas en Shenzhen y Seúl, y reforma completa de unidades clave (París Rivoli, Nueva York SoHo) para apuntalar el reposicionamiento prémium.

Estructura accionarial y asignación de capital

El capital está fragmentado: Lindsell Train (6,1 %), Schroders (5,4 %), Vanguard (4,4 %) y Norges Bank (3,2 %) forman el núcleo institucional. Ante la ausencia de accionista de control, la empresa buscó apoyar la cotización con recompras masivas (400 M £ en 2022/23).

Financiada con caja, esta política redujo el free float pero también el colchón de liquidez: la posición neta pasó de 961 M £ a 362 M £ en marzo 2024 y viró a deuda neta de 90 M £ tras la emisión de un bono de 450 M £ en 2025 para refinanciar vencimientos. La dirección suspendió así el dividendo 2024/25 para preservar recursos.

Posicionamiento competitivo: ¿lujo accesible o lujo aspiracional?

Con 168 años de herencia y producción en Europa, Burberry mantiene un precio intermedio: un bolso “Knight” de 3 000 £ se sitúa muy por encima de las líneas prémium de Coach, pero lejos de un “Kelly” de Hermès a 9 000 €. En el segmento “lujo accesible” ya ocupado por Michael Kors o Ferragamo, la escalada de precios iniciada bajo Riccardo Tisci a veces confundió el mensaje; Daniel Lee busca ahora “un espectro más amplio de precios sin diluir el aura”.

Trayectoria financiera 2019-2025

Pre-COVID (EJ 2019/20): ingresos 2,63 mil M £, margen op. 15 %.
Pandemia (EJ 2020/21): –3 % a tipos constantes; el impulso digital amortiguó el golpe, pero el free cash-flow cayó a 272 M £.
Rebote (EJ 2021/22-2022/23): fuerte recuperación en China y Corea, ventas a 3,09 mil M £, margen 21 %, caja récord 961 M £.
Inflexión (EJ 2023/24): ingresos –4 % a 2,97 mil M £, margen 14 %, FCF 65 M £, inventarios +16 %.
Aterrizaje brusco (EJ 2024/25): ingresos –17 % a 2,46 mil M £, margen 1 %, BPA negativo. El exceso de stock obligó a rebajas, recortando en ~170 pb el margen bruto, mientras los costes fijos (alquileres, personal retail, reformas) no pudieron ajustarse tan rápido.

¿Por qué se desplomaron las ventas?

Macro desfavorable: inflación persistente en la OCDE, tipos al alza y menor poder adquisitivo de la clase media-alta—corazón del lujo accesible.
China convaleciente: el rebote pos-reapertura se agotó; los clientes chinos viajan a Europa para beneficiarse del tax-free, dejando vacías las boutiques locales.
Repricing: una subida rápida del 40 % en un bolso clave en cuatro años alejó a clientes históricos sin convencer del todo a los buscadores de ultra-lujo, fieles a Louis Vuitton.
Distribución sub-optimizada: el cierre voluntario de grandes cuentas wholesale (–35 % en 2024) restó volumen antes de que el retail propio ganara productividad.
Calendario creativo: la transición de Tisci a Lee dejó un “vacío” creativo; los primeros modelos de Lee llegaron en primavera 2024, limitando el efecto novedad.

Rentabilidad bajo presión: volumen, mix y costes

La mitad de la caída del beneficio operativo se debe a la contracción de 500 M £ en ventas; la otra mitad procede de:

Margen bruto: rebajas para liquidar inventario; inflación de materias primas de lujo; transporte aéreo más caro.
SG&A: +7 % a tipo constante; relanzamiento mediático de la línea “Knight Blue” y reforma de 50 tiendas (CAPEX 151 M £ en 2024/25).
Divisas: una libra fuerte frente a CNY y USD restó 55 M £ de ingresos y 10 M £ de beneficio.

Situación financiera: sólida pero menguante

Caja bruta (29-mar-2025): 360 M £
Deuda bruta: 450 M £ (bono 2025-2030 al 3,4 %)
Deuda neta: 90 M £
Covenants: objetivo deuda/EBITDA < 2×; EBITDA ajustado 2024/25 de 150 M £—colchón escaso.

El balance sigue siendo sano, pero la generación de caja ha caído por debajo del nivel natural de inversión. La supresión del dividendo y el plan de ahorro estructural de 80 M £ en 2025/26 buscan reconstruir la liquidez antes de reactivar el crecimiento orgánico.

Estrategia “Burberry Forward”: cinco palancas de relanzamiento

Reavivar la deseabilidad del producto: Daniel Lee centra la oferta en cinco iconos—trench, gabardina “Castleford”, bolso Knight, mocasín Shield, bufanda Check—escalados con más precios de entrada.
Controlar la distribución: mayor reducción de outlets, cierre de concesiones poco cualitativas y sistema de asignación al estilo Hermès para congelar stock y crear escasez.
Optimizar inventario: programa “Scarcity” con objetivo –10 % de volumen y rotación a 10 meses, apoyado en IA de demanda.
Disciplina de costes y CAPEX: límite anual de 130 M £ (vs 180 M £ pre-COVID) y plan de ahorro opex de 80 M £ en dos años, 24 M £ ya entregados.
Storytelling de marca: campaña global “The Knight is Back” filmada por Mert & Marcus, gamificación AR en Roblox y acuerdo con el Manchester United para atraer a la Gen-Z.

La meta es volver a 3 mil M £ de ingresos y a un margen operativo de dos dígitos en 2027, sin adquisiciones externas.

Riesgos y catalizadores

Riesgos: escalada de la guerra comercial EE.UU.–China; prolongación de la debilidad macro en China; mayor competencia en lujo asequible (Tapestry-Capri, Prada-Miu Miu); dependencia de unos pocos iconos; riesgo de ejecución del plan de ahorro.

Catalizadores: reapertura turística total en APAC; éxito de las primeras colecciones de Lee; normalización del stock, que impulsaría el margen bruto; crecimiento del e-commerce propio (previsto +300 pb en conversión); posible interés comprador de un conglomerado de lujo o fondo soberano.

Conclusión

Con potentes activos intangibles, una red global y un balance aún sólido, a Burberry no le faltan historia ni recursos. El reto es ejecutar con rapidez un reposicionamiento coherente: restaurar la escasez, reavivar el “buzz” creativo y reequilibrar la estructura de costes. Si “Burberry Forward” logra elevar el margen por encima del 10 % en tres años, la acción podría recuperar su plaza en el FTSE 100 y su estatus de referencia del lujo británico. De lo contrario, la casa corre el riesgo de convertirse en una presa atractiva para un consolidador en busca de una etiqueta patrimonial. El ejercicio 2025/26, anunciado ya como “exigente”, será decisivo para comprobar si el caballero del trench puede volver a galopar entre los campeones del lujo mundial.